Unsere Kunden

Noch bevor es einen Namen dafür gab …

Georg begleitete mich bereits seit etwa drei Jahren als mein Coach, als ich mit dem Aufbau eines Technologie-Start-ups im Konzern beauftragt wurde. Vom Konzernvorstand holte ich mir die Erlaubnis, ihn in diesen Prozess einzubinden.

Was damals begann, hatte keinen speziellen Namen. Georg betonte immer wieder, dass die Verwendung blumiger Managementbegriffe bei Mitarbeitern wie auch Außenstehenden illusorische Erwartungen, unzutreffende Interpretationen oder gar Lächerlichkeit des Managements selbst auslösen. Das würde der unternehmerischen Gestaltungsaufgabe mehr Energie entziehen als geben.

Da ich beim Unternehmensstart noch keine Mitarbeiter hatte und erst nach und nach neue eingestellt wurden, befremdete mich sein Vorgehen nicht, bei Sitzungen immer möglichst viele einzubeziehen – ohne Rücksicht auf ihre Ausbildung oder ihre Dienststellung. Erst im Verlauf des mehrjährigen Begleitprozesses wurde mir klar, dass dies alles bewusst gewollt war.

Bei den meisten Sitzungen wurde der Stuhlkreis herkömmlichen u-förmig aufgebauten Tischen vorgezogen. Dieses Format erzeugte am Anfang bei einigen Teilnehmern Unbehagen, weil diese Sitzordnung eher aus dem Kindergarten als dem Arbeitsalltag bekannt war. Doch mit jedem weiteren Mal wurde dieses Besprechungssetting immer selbstverständlicher.

Über die Interview- und Vorstellungsrunden zu Beginn jeder Sitzung lernten wir uns alle in sehr kurzer Zeit persönlich kennen und schätzen. Auf dieser Grundlage entstand im schnell wachsenden Unternehmen eine Grundstimmung persönlicher Wertschätzung und gegenseitigen Zutrauens. Bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten, Vernetzung in den Konzern hinein, gemeinsame Sitzungen an unterschiedlichen Standorten und das Teilen von Kompetenzen führten nicht nur zu neuem Können, sondern auch zu überraschend schnellem Gewinn.

Viele Jahre später wurde mir klar, was uns damals so erfolgreich gemacht hatte: Das Start-up nutzte auf diese Weise die Intelligenz aller auf eine verlässliche, wiederholbare Weise. Wir arbeiteten damals mit organisationaler Schwarmintelligenz, ohne dafür einen Namen zu haben. Mittlerweile hat Georg seiner Arbeitsweise den Namen „Vivid Pulse“ verliehen und sie auch in dem gleichnamigen Buch anwendergerecht beschrieben.

Was mir als damaligem Managing Director dieses Start-ups im Nachgang auffiel, ist, wie viele Kollegen auch ohne unmittelbare Teilnahme an den Arbeitsrunden in diesen „Sog der persönlichen Wertschätzung und des Teilens ihres Könnens“ gerieten. Ich glaube, das ist dieser Impuls der Lebendigkeit, der einem Virus gleich sich ausbreitete.

R. H.

 

Noch bevor es einen Namen dafür gab …

Georg begleitete mich bereits seit etwa drei Jahren als mein Coach, als ich mit dem Aufbau eines Technologie Start-ups im Konzern beauftragt wurde. Vom Konzernvorstand holte ich mir die Erlaubnis, ihn in diesen Prozess einzubinden.

Was damals begann, hatte keinen speziellen Namen. Georg betonte immer wieder, dass die Verwendung blumiger Managementbegriffe bei Mitarbeitern wie auch Außenstehenden illusorische Erwartungen, unzutreffende Interpretationen oder gar Lächerlichkeit über das Management selbst auslösen. Das würde der unternehmerischen Gestaltungsaufgabe mehr Energie entziehen, als geben.

Da ich beim Unternehmensstart noch keine Mitarbeiter hatte und erst nach und nach neue eingestellt wurden, befremdete mich sein Vorgehen nicht, bei Sitzungen immer möglichst viele einzubeziehen – ohne Rücksicht auf ihre Ausbildung oder ihre Dienststellung. Erst im Verlauf des mehrjährigen Begleitprozesses wurde mir klar, dass dies alles bewusst gewollt war.

Bei den meisten Sitzungen wurde der Stuhlkreis herkömmlichen u-förmig aufgebauten Tischen vorgezogen. Dieses Format erzeugte am Anfang bei einigen Teilnehmern Unbehagen, weil diese Sitzordnung eher aus dem Kindergarten als dem Arbeitsalltag bekannt war. Doch mit jedem weiteren Mal wurde dieses Besprechungssetting immer selbstverständlicher.

Über die Interview- und Vorstellungsrunden zu Beginn jeder Sitzung lernten wir uns alle in sehr kurzer Zeit persönlich kennen und schätzen. Auf dieser Grundlage entstand im schnell wachsenden Unternehmen eine Grundstimmung persönlicher Wertschätzung und gegenseitigen Zutrauens. Bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten, Vernetzung in den Konzern hinein, gemeinsame Sitzungen an unterschiedlichen Standorten und das Teilen von Kompetenzen führten nicht nur zu neuem Können, sondern auch zu überraschend schnellem Gewinn.

Viele Jahre später wurde mir klar, was uns damals so erfolgreich gemacht hatte: Das Start-up nutzte auf diese Weise die Intelligenz aller auf eine verlässliche, wiederholbare Weise. Wir arbeiteten damals mit organisationaler Schwarmintelligenz, ohne dafür einen Namen zu haben. Mittlerweile hat Georg seiner Arbeitsweise den Namen „Vivid Pulse“ verleihen und sie auch in dem gleichnamigen Buch anwendergerecht beschrieben.

Was mir als damaligen Managing Director dieses Start-up im Nachgang auffiel, ist, wie viele Kollegen auch ohne unmittelbare Teilnahme an den Arbeitsrunden in diesen „Sog der persönlichen Wertschätzung und des Teilens ihres Könnens“ gerieten. Ich glaube, das ist dieser Impuls der Lebendigkeit, der einem Virus gleich sich ausbreitete.

R.H.